Duyguların Yönetimi

Duyguların Yönetimi

Prof. Dr. İsmet S. Barutcugil

Hızla büyüyen organizasyonların yenilikçi, motivasyonu yüksek ve verimli çalışanlara ihtiyacı vardır. Ancak günümüzde, çoğu organizasyonda çalışanların morali ve iş tatmini çok düşük düzeyde kalmakta ve çalışanların çoğu, kendilerinin “tüketildiğini” düşünmektedirler. Köklü değişimler, çatışmalar, stres, iletişimsizlik ve düşük motivasyonun doğurduğu sorunlar çalışanların enerjilerini alıp götürmektedir. İş tatminsizliğinin ve düşük performansın ağır faturasını ödemek istemeyen liderler, sistemler ve süreçler üzerinde olduğu kadar çalışanların duyguları üzerinde de odaklanmak zorundadırlar.

Çalışanlarının duygularını anlamayan ve yönetemeyen liderler, onların düşüncelerini ve eylemlerini de yönetemeyeceklerdir.

Duyguların yönetiminde başarılı olmak için aşağıdaki ilke ve önerilere de dikkat etmekte yarar vardır. Bu, bir taraftan, organizasyonda çalışanların performanslarını artıracak, iş tatminlerini yükseltecek, diğer taraftan organizasyonun amaçlarının gerçekleşmesini sağlayacaktır.

1. Duyguları paylaşacak ve destekleyecek bir kurumsal yapı kurun ve uygun süreçleri oluşturun.
İş ortamında hiyerarşik yapının ve aşırı fonksiyonel bölümlenmenin yol açtığı kopukluklar ve iletişimsizlik duyguların ifade edilmesini ve paylaşılmasını engeller. Çalışanlar, departmanlarının kalın duvarları içinde ya da silolarında duygularıyla baş başa bırakılmamalıdırlar. Yapı ve süreçler insanların duygularının olumlu yanlarını geliştirecek ve kullanacak, olumsuz yanlarını da giderecek şekilde oluşturulmalıdır.

2. Olumlu ilişkileri ve bunlardan kaynaklanan duyguları destekleyen bir kültür oluşturun.
Organizasyon, her türlü araç ve yöntemi kullanarak insanlar arasındaki olumlu ilişkileri güçlendirecek ortamı yaratmalıdır. Kurumsal kültür; şarkılar, sloganlar, logolar, renkler ve semboller, törenler, hikâyeler ve kahramanlar gibi unsurlardan yararlanarak duygusal paylaşımı desteklemelidir. Liderlerin yenilikçiliği, özgürlüğü, eğlenceyi ve canlılığı destekleyecek, insanların sabah gelmekten keyif alacakları bir çalışma ortamı yaratmaları gerekir.

İnsanları takdir etme yöntemleri yalnızca parasal ödüllerle sınırlı değildir. Bir el sıkışma, bir sırt sıvazlama ya da bir üst yöneticiden kişisel bir teşekkür notu da bir çalışanın motivasyonunu uzunca bir süre yüksek tutmaya yetebilir. Çalışanlarına güvenen ve onlarla gurur duyan bir organizasyon olun. Bu konudaki kararlılığınızı değişik ortamlarda değişik şekillerde gösterin. Çalışanlarınızın kendilerini değerli hissettikleri bir kültür yaratın.

3. Etkili iletişimi sağlamak için elinizden gelen her şeyi yapın.
Çalışanlar arasında, organizasyonun tüm basamaklarında dürüst, açık ve etkili iletişim özendirilmelidir. Gerekiyorsa, bu konuda tutum, bilgi ve beceri geliştirmeye yönelik eğitimler düzenlenmelidir. Yöneticiler, iletişimin tüm araçlarını yere, zamana ve duruma göre en uygun olanlarını öne çıkararak etkili bir biçimde kullanmalıdırlar. Ancak, iletişimi yalnızca gelişmiş teknolojileri kullanarak yapılan bir enformasyon aktarımı olarak görmemek gerekir. Etkili iletişimde önemli olan araçların kullanımı değil, insan duygularının paylaşımıdır.

Bugün pek çok kişi için iletişim peş peşe gelen talimatlar, uzayan toplantılar ve olumsuz geribildirimlerle dolu bir alışkanlıktan başka bir anlam ifade etmemektedir. Kararlar alınmadan önce çalışanların katkısını istemek, kararları benimsemelerini kolaylaştırır. Dedikodu çarklarının daha hızlı dönmeye başladığını fark eder etmez toplantılar düzenleyin ve çalışanların sorularını sormalarına, kaygılarını dile getirmelerine izin verin. Çalışanlar kendilerine gerçeklerin anlatılmasını isterler. En üstten başlayan dürüstlük ve açıklık, işyerinde güven ortamı oluşturur.

4. Çalışanlara, onları zorlayacak büyük bir resim sunun, vizyon verin.
Çalışanlar şirketin amacının ne olduğunu, oyunun nasıl oynandığını ve kendilerinin nasıl katkıda bulunacaklarını bilmek isterler. Bu bilgiler olmadığı zaman çalışanlar yararlı katkılarda bulunmalarını sağlayacak bir yapısal çerçeveden yoksun kalırlar. Ancak, büyük resmin ne olduğunu entelektüel düzeyde bilmek yeterli değildir: Çalışanların zekası büyük resim duygusal düzeyde de anlaşıldığı ve değeri kabul edildiği zaman sınırlarından kurtulup harekete geçecektir. Çalışanların ancak o zaman ürünleri, hizmetleri ve süreçleri nasıl geliştirecekleri üzerinde kafa yormaya başlayacaklarını bilin.

5. Çalışanlara yaptıkları iş üzerinde söz sahibi olma hakkını tanıyın.
Çalışanlara yaptıkları iş üzerinde kontrol hakkı tanınmaması ve sonuçların sonradan öğrenilmesi, onlar üzerinde bir çaresizlik duygusuna yol açar; insanlar artık çözüm aramak için hiçbir girişimde bulunmaz olurlar, çünkü bir çözüm olmadığını “bilirler”. Bu da yenilik ya da sorunların zekice çözümü açısından verimli bir zemin olamaz. Kendisini çaresiz hissetmek insanları yalnızca sorunlara çözüm aramaktan alıkoymakla kalmayıp, onların düşünme yeteneklerini de etkiler. İnsanlar kendilerini güçsüz ve çaresiz hissettiklerinde, akıllarını kullanmayı bırakırlar. İşleri üzerinde söz sahibi olmadıkça ve değerlendirme yapıp sonuca ulaşma yeteneklerini kullanmalarına izin verilmedikçe, çalışanlar, aşağıya doğru inen bir sarmal üzerinde giderek daha kötü değerlendirmeler yapar, daha kötü kararlar verirler; bu da, çaresizlik duygularını artırarak akıllarını giderek daha az kullanabilmelerine yol açar. Çalışanları değerlendirme yapmaya, kararlar vermeye, iş yaşamları üzerinde söz sahibi olmaya özendirin ve böylece onların “düşünce güçlerinin” gelişmesini sağlayın.

Çalışanlarınızın yaptıkları işe kendilerini katmalarına izin verin. Bir yönetici olarak misyon bildirinizi yazın, bunu çalışanlarınızla paylaşın ve onlara kendi misyon bildirilerini yazmalarını söyleyin.

6. Güven ilişkilerini güçlendiren bir ortam yaratın.
Bilgiler ve duygular eğer paylaşılırsa hızla değer kazanır ve gelişir. Ancak, güvenin söz konusu olmadığı, insanların kolayca harcanabilecekleri düşündükleri organizasyonlarda hiç kimse elindeki pazarlık kozunu vermek, yani işini korumasına yardım edebilecek özel bilgi ve becerilerini paylaşmak istemez. Çoğu organizasyonda bilgi güç değil, güvenlik içinde olmak demektir. Organizasyona güven duymayan ve kolayca gözden çıkarılabileceğini düşünen bir kişi bilgisini ve zihinsel gücünü kendisine saklar. Bildiklerini başkası ile paylaşırsa değerinin azalacağını düşünür. Güvensizliğin egemen olduğu ortamlarda çok önemli bilgilerin ve zihinsel becerilerin büyük bir kısmı bir kenarda bekler, ancak ara sıra kullanılmak üzere ortaya çıkarılır.

7.Yöneticileri çalışanlarına yol gösterip onları eğittikleri için ödüllendirin.
Başarılı organizasyonlar, kalıpların dışında düşünebilmek için duygusal güvenliğin gerekli olduğunu bilirler. Çalışanları kendi başlarına düşündükleri için cezalandırmak ya da bir sorunun yanıtını almak için patrona koştuklarından dolayı ödüllendirmek, onların akıllarını kullanamamalarına neden olur. “Her şeyi bilen” yöneticilerin yanında “Hiçbir şey bilmeyen” çalışanlar bulunur. Yöneticiler, her şeyin yanıtını bilemeyeceklerini rahatça kabullendikleri ve çalışanlarına kendi çözümlerini üretmeleri için yol gösterebildikleri zaman çalışanların kendilerine güveni ve verdikleri değer artar.

8.Başarıyı yakalamayı, paylaşmayı ve kullanmayı bir eğlence haline getirin, kutlayın ve ödüllendirin.
Başarılı organizasyonlar, düşünce ile duygu arasındaki ilişkiyi anlamışlardır. Bilgi ve duygu paylaşımının keyfini çalışanlarına yaşatır ve bunu kutlarlar. Başarılı organizasyonlar, diğer bazı organizasyonların olumlu duygular yaratan bir kültürü nasıl oluşturduklarına ve bunun karşılığında çalışanlarını nasıl ödüllendirildiklerine ilişkin örnekleri izlerler. Ayrıca, çalışanların olumlu ilişkiler geliştirerek iş arkadaşlarının sahip oldukları bilgileri daha iyi iş çıkarmak ya da işlerini kolaylaştırmak için birlikte nasıl kullandıklarına ilişkin örnekleri de çalışanlarına aktarırlar. “Ödüllendirilen davranış tekrarlanır” ifadesi burada da geçerlidir. Güvenin egemen olduğu, bilginin paylaşıldığı bir kültür yaratmak için, ortak duyguların paylaşıldığı etkinlikler düzenleyin, eğitimler yapın. Bu eylemleri kutlayın, ödüllendirin.

İşyerlerinde uygulanan ödüllendirme yöntemlerini motivasyon üzerindeki etkileri açısından sıraya dizmeleri istendiğinde çalışanlar genellikle şu üç unsuru en başa koymaktadır: ilginç bir iş, yaptıkları işin takdir edilmesi ve olayların “içinde” yer alıyor olma duygusu.

9. Düşünmeye ve değerlendirmeye zaman ayrılmasını isteyin.
Olumlu ilişkilere dayalı bir kurumsal kültürün yaratılmasında geçmiş deneyimler üzerine düşünmek ve bunları değerlendirmek çok önemlidir. Üzerinde düşünmediğimiz sürece deneyimlerden ders alamaz, yeni inançlar ve değerler geliştiremeyiz. İnsanların sürekli olarak bir işten diğerine koşmalarını beklemek ve bu davranışı ödüllendirmek ise, organizasyonlarda performans ve iş tatmini kısıtlayan bir tutumdur. Çalışanlardan zaman zaman duygularını, tutumlarını, inanç ve değerlerini düşünmeye ve değerlendirmeye zaman ayırmalarını isteyin.

10. Olumlu bir duygusal ortam yaratın.
Başarılı organizasyonlar, duygular ile aklın birbirinden ayrılmaz biçimde iç içe olduklarını sezgileriyle bilirler. Duygular dikkatimizin odaklanmasını sağlar ve düşüncemizi şekillendirir. Ne düşündüğümüzü ve neleri fark ettiğimizi etkileyerek dikkatimizin odaklanmasını sağlarlar. Yaptıkları işten heyecan ve gurur duyan, kendilerine değer verildiğini hisseden çalışanlar, kuruluşlarını daha iyi hale getirmenin yolları üzerinde düşünür ve bu konudaki fırsatlara karşı uyanık olurlar. Üstlerinden gelen geribildirimi, müşterilerin tepkilerini ve pazardaki değişiklikleri olumlu bir biçimde yorumlar ve olumlu tepkiler verirler. Entelektüel güçlerinin tamamını kullanırlar. Yaratıcı, esnek ve analitik düşünürler. Korku duyguları içinde yaşayan, kırgın ve sıkıntı içindeki çalışanlar ise, entelektüel kapasitelerinin büyük bir bölümünü kaybederler ve bunun sonucu olarak katı, ilkel, dağınık, basit ve yüzeysel düşünmeye başlarlar. Bunun nedeni acı verici gerçekten kaçma isteğidir. Olumsuz duygusal durumlar ile entelektüel işlevler arasındaki bu ilişkiyi anlamak, insan kaynaklarını en iyi şekilde değerlendirmek isteyen kuruluşlar açısından çok önemlidir.

Hızla büyüyen organizasyonlar, zihinsel ve duygusal farklılıklardan yararlanırlar. Çok sayıda ve çeşitlilikte insanın bir ekip oluşturmasının ne kadar
büyük bir potansiyel güç yaratacağını bilirler. Başarılı liderler, insanlara, oldukları gibi olma fırsatı tanırlar; zaten kendileri de özgün ve gerçektirler. Kişisel vizyonunu, duygularını ve düşlerini çalışanlarıyla paylaşan liderler, bunun karşılığını alırlar. Yüksek performans hedefleri belirleyin, içinizdeki heyecanı,
coşkuyu paylaşın. Her gelişmeyi ve başarıyı kutlayın! Çalışanlar işlerini sevdikleri ve kendilerine değer verildiğini hissettikleri zaman, tüm bilgi ve becerilerini işe vereceklerdir.

Hızla büyüyen organizasyonlarda çalışanların yenilikçi, kararlı ve yeni talepleri karşılamaya hazır olmaları, bunun için kendilerini geliştirmeyi istemeleri gerekir. Bu da, ancak çalışanların güven duyma, değerli olduklarını hissetme ve işlerinin bir anlamı olduğunu düşünme ihtiyaçlarının karşılanması halinde gerçekleşebilecektir.

Değişim Dönemlerinde İnsanlara Neler Oluyor?

Prof. Dr. İsmet Barutcugil

Değişim, bir şeylerin bitmesi, yeni ve farklı bir başka şeyin başlamasıyla ortaya çıkar. Eski ile yeni arasındaki geçiş sürecidir. Bu süreç içinde insanlar eskiyi unutmak, yeniyi öğrenmek ve sahiplenmek zorundadırlar. Bu süreç, bilinen ve alışılmış olandan bilinmeyene doğru bir yolculuktur

Daha önceleri, değişimler kısa süreli bir rahatsızlık dalgası yaratır, ancak arkasından oldukça uzun süreli bir kararlılık dönemi gelirdi. İnsanlar bu dönemlerde güvenli ve yüksek performanslı çalışma ortamları bulurlardı. Günümüzde artık bu kararlılık dönemleri yaşanmamakta, değişimlerin yarattığı kaoslar, türbülanslar birbirini izlemekte, adeta bir süreklilik göstermekte ve etkileri büyük olmaktadır.

Son yıllarda yaşadığımız değişimleri gözümüzün önüne bir getirelim. İki ya da üç yıl öncesinde nerede ne yaptığımızı, hangi işlerle ve müşterilerle nasıl ilgilendiğimizi hatırlayalım. O günlerden bugüne hangi değişim deneyimlerini yaşadığımızı düşünelim. Çok büyük bir olasılıkla şirketimiz küçülme, büyüme, birleşme, satın alma, tasfiye, yeniden yapılanma gibi önemli bir değişim geçirdi. Yönetim kadrolarında değişiklikler oldu. Kurum kültürünü etkileyecek yeni politikalar, değerler ve beklentiler oluştu. Şirketimizde yeni birimler kuruldu, yeni elemanlar işe alındı veya yeni müşteriler bulundu. Ürünlerde, hizmetlerde ve kullanılan tekniklerde köklü değişiklikler yapıldı.

Bugün, çoğumuz, yeni iş arkadaşlarıyla, farklı teknolojiler kullanarak, yeni müşterilerimiz için farklı ürün ve hizmetler üretiyoruz ve iki yıl öncesinde sahip olmadığımız bilgi ve beceriler kullanıyoruz.

Bu listedeki değişikliklerden en azından bir kaçını yaşamamış bir kişiyi çevremizde görmemiz söz konusu değil. Ayrıca, bu değişimlerin bittiğini ve en azından bir süre için bu tür değişimleri yaşamayacağımızı söylememiz de olası değil.

Değişim Karşısında Değişen Tepkiler

Değişiklikler organizasyonlarda çalışanlar arasında farklı tepkilerle karşılanır. Değişime açık olanlarla değişime direnenlerin çatışması ve ciddi anlaşmazlıkların doğması çoğu kez kaçınılmazdır. Hemen her şeyi ilk kez deneyen yenilikçiler ve erkenciler; sık sık inkarcıların, inatçıların ve direnişçilerin gizli ya da açık mücadelesiyle baş etmek zorunda kalırlar.

Değişim dönemlerinde bazı kişilerin yaşadığı duygular bazen endişe, kafa karışıklığı, korku, kuşku, umutsuzluk gibi son derece tehlikeli düzeylere
kadar gidebilir. Bu nedenle, değişim dönemlerinde duyguların yönetimi organizasyon liderleri için kritik bir görev olmaktadır. Liderlerin değişimi etkili bir şekilde duyuracak ve uygulayacak stratejileri olmadığında çoğu kez orta kademe yöneticiler ve takım liderleri (ve çalışanlar) bir kaos yaşarlar. Bu durumda, hemen herkes iletişimsizlikten yakınmaya, birbirini suçlamaya ya da oturup beklemeye başlar. Sonuçta bu insanlar değişim dalgası içinde kaybolup giderler.

Oysa yöneticiler ve çalışanlar, değişimin içerdiği fırsatları görmeli, belirli adımları ve stratejileri izleyerek üretkenliği ve büyümeyi cesaretlendiren bir iklim yaratabilmelidirler.

Birçok organizasyonda değişime tepkiler değişik yönetim basamaklarında farklı şekillerde ortaya çıkar.

Çoğunlukla üst yöneticiler değişimin etkilerini kontrol altına almakta zorlanırlar. Değişimin çalışanları üzerindeki etkilerini tam ve doğru olarak tahmin edemezler. Zamanlarının çoğunu stratejik planlama toplantılarına katılmak, araştırma raporlarını okumak ve bilgi toplamakla geçirirler. Bu yöneticiler,
iletişim kurmaktan ve kötü haber duymaktan kaçınırlar. Bilgisizliklerini de kabul etmek istemezler. Bir değişiklik duyurulduğu zaman çalışanların buna uymalarını beklerler. Eğer insanlar değişikliğe direnir ya da şikayet ederlerse orta kademe yöneticilerini suçlarlar. Çalışanlar olumlu tepki vermedikleri zaman da genellikle kendilerini ihanete uğramış hissederler.

Orta kademe yöneticiler, üzerlerinde üst yönetimin organizasyonu değiştir baskısını duyarlar. Farklı yönlere çekildiklerini hissederler. Çoklu önceliklere odaklanmak için ihtiyaç duydukları bilginin ve yönlendirmenin olmadığını düşünürler. Ellerinde açık talimatlar yoktur. Mevcut yönetim yaklaşımlarına artık cevap vermeyen tedirgin, direnen ya da geriye çekilen çalışanlar tarafından kuşatılmışlardır. Kendilerini, üstleri tarafından terkedilmiş, suçlanan ve yanlış anlaşılan kişiler olarak görürler.

Çalışanlar ise genellikle üst yönetim tarafından duyurulan değişiklikler nedeniyle kendilerini ihanete veya saldırıya uğramış hissederler. Çoğunlukla hazırlıksız yakalandıklarını düşünürler ve onlara tepki vermek istemezler. Bir çok çalışan direnme, kızgınlık, hayal kırıklığı veya şaşkınlık ile tepki verir. Tepkilerini ifade eden düşünce ve sözler genelde “Benim şirketim bana bunu da mı yapacaktı?” şeklinde olur. Tepkileri giderek “geriye çekilmek” duvarında katılaşır. Risk almaktan korkmaya başlarlar. Yenilikçi olmak ve yeni şeyleri denemek istemezler. Uzun süredir geliştirdikleri ve sağlıklı olduğuna inandıkları ilişkilerini, alışmış oldukları yapıyı ve önceden görülebilen kariyer ilerleme kalıplarını kaybetme deneyimini yaşarlar.

Kaybetme Duygusu

Değişim dönemlerinde yapılabilecek en büyük hata onun insanlar üzerindeki etkisini küçümsemektir. Gerilim, odaklanamama, baş ve mide ağrılarından başlayıp uykusuzluk, terleme, aşırı sinirlilik gibi bir çok psikolojik ve fiziksel belirtilere yol açan değişim sürecindeki sorunun kaynağı çoğu kez kaybetme duygusudur. Değişim olumlu yönde bile olsa kaybetme duygusunu beraberinde getirir. Bu nedenle, yöneticilerin öncelikle kayıpları anlaması ve bunun yarattığı duyguları yönetmesi gerekir. Bu değişim yaşandığında ortaya çıkan kaybetme duygusunun beş farklı boyutu bulunmaktadır:

Güvenlik: İşlerinin ve ilişkilerinin kontrolünü kaybettikleri duygusunu yaşayan insanlar gelecek endişesi duyarlar, kendilerine ve şirketlerine olan güvenlerini kaybederler.
Uzmanlık: Eğitim ve deneyimle kazandıkları uzmanlıklarının giderek geçersiz kalacağından endişe eden insanlar, diğer taraftan da yeni bilgi ve becerileri nasıl kazanacaklarını bilememenin sıkıntısını yaşarlar.
İlişkiler: Kendilerini rahat ve güvenli hissettikleri ilişkiler giderek kaybolduğunda insanlar bir takıma ya da organizasyona ait olma duygularını da yitirebilirler.
Yön duygusu: Nereye gittiklerini ve bunun nedenini anlayamayan insanlar işlerine bir anlam ve yön veremezler.
Alan: Daha önce kendilerine ait olduğunu düşündükleri alanların belirsizleştiği ya da yok olduğu duygusuna kapılan insanlar üzüntü ile kızgınlık arasında gidip gelen tepkiler verebilirler.

İnsanların değişim süresinde kaybetme duygusu yaşaması onların zayıf ya da eski kafalı oldukları anlamına gelmez. Bu, geçişin normal bir aşamasıdır. Yöneticiler her değişimin bir kaybetme duygusu yarattığını kabul etmelidirler. Her şeyin eskisi gibi olduğu şeklinde davranmak ve kayıpları görmemezlikten gelmek değişim sürecinin ileri aşamalarında daha büyük direnişlere ve sorunlara yol açacaktır.

Değişim Sürecinin Aşamalarında Yaşanan Duygular

İnsanlar, bir değişimi yaşarken genellikle inkar, direnme, araştırma ve kabullenme / adanma olmak üzere bir sürecin dört temel aşamasını yaşarlar. Ancak, bazıları bu aşamaları hızla tamamlarken bazıları farklı aşamalardan birine takılıp kalırlar. Liderlerin görevi, bu aşamaları olabildiğince az duygusal sorunlar yaşayarak aşabilmeleri için çalışanlarına yardımcı olmaktır.

Değişim sürecinin aşamaları ve bu aşamalarda yaşanan duygular ayrıntılı olarak şu başlıklar altında ele alınabilir:

Odaklanamama: Düşünmekte, hissetmekte, konsantre olmakta ve plan yapmakta zorluk çekilir. İnançsızlık, bağlantı kuramama ve yalnızlık duyguları yaşanır. Kişi, kendisini yenilgiye uğramış, şok olmuş ve sersemlemiş hisseder. Herhangi bir eylem yapma konusunda yetkinliğini yitirmiştir. Adeta, işine bakışının odak noktası kaybolmuş, görüntü belirsizleşmiştir.
İnkar: Bu aşamada insan bilinçli olarak hiçbir şey olmamış ve olmayacakmış gibi davranarak her zaman yaptıklarını yapmaya, eskisi gibi çalışmaya devam eder. Bir anlamda rahatlamıştır. Kendini iyi hisseder. Risk almayarak kendini koruduğunu düşünür. Ancak, bu aşama uzun sürerse insanlar kendilerini ve iş geleceklerini tehlikeye atacak şekilde bugüne saplanıp kalırlar. Değişim ihtiyaçlarını ve nasıl değişebileceklerini araştırmaya gerek görmezler.
Direnme: Durumun gerçekleriyle yüz yüze gelen insanlar, inkarın tepkisizliğini bırakıp herkesi, her şeyi sorgulamaya başlarlar. Kendinden şüphe, kızgınlık, hayal kırıklığı, endişe, korku gibi duygularla "Bu neden bana oluyor? Neden şimdi? Bunu hak etmek için ben ne yaptım?" gibi sorular sorarlar. Bir taraftan moral bozukluğu, kayıtsızlık, güçsüzlük, kontrolsüzlük duyguları yaşarken diğer taraftan sinirli, kızgın bir şekilde çözümler üretmeye çalışırlar.
Oluruna Bırakma: Adeta ayakların yerden kesilip, geçmişle gelecek arasında bir sarkaç gibi gidip gelme duygusudur. Bir taraftan değişmemenin zararlarını görmek, diğer taraftan geçmişten kopamamaktır. Bir ayak geçmişte bir ayak gelecektedir. Geçmişe elveda demek ve geleceğe odaklanmak için kişinin ciddi bir çaba göstermesi gerekir.
Araştırma ve Yeni Sınırları Belirleme: Bu aşamada dikkatlerini bir kez daha geleceğe ve dış dünyaya odaklayan insanların enerjisi ve coşkusu artar. Yeni davranışları deneyen ve küçük de olsa bazı başarılar elde edenler böylece değişimin fırsatlarını ve kendi yeterliliklerini denemiş olmaktadırlar. Bu aşamada insanların kendilerine güven duygusu geri dönmekte, geleceğini ve yaşamını kontrol edebileceği duygusu güçlenmektedir. Yeni sorumluluklarını anlamaya çalışan insanlar yeni ilişkiler geliştirmek için yollar aramaya, yeni bilgiler ve beceriler öğrenmeye ve içlerindeki yaratıcı enerjiyi daha fazla kullanmaya başlarlar. Bu aşamada çok fazla enerji ve çok sayıda yeni fikir olacak, fakat odaklanma yetersiz kalacaktır.
Değişimi Özümseme: İnsanlar, bu aşamada, değişim süresi boyunca öğrendikleri hakkında derinlemesine düşünmeye ve elde ettikleri başarıları fark etmeye başlarlar. Öğrendiklerinin bilincine ulaşan bu insanlar, deneyimlerini benzer durumdaki diğer kişilerle de paylaşmaya ve onları da gelecek konusunda cesaretlendirmeye çalışırlar.
Değişime Adanma: Artık, kendine ve başkalarına güven duymaya başlayan ve öğrendiklerini işine ve yaşama aktaran insanlar kendilerini değişime adamaya hazırdır. Onlar için gelecek artık bugündür. Kendi misyonlarını yeniden yaratmaya ve onun gerçekleşmesi için eylem planları yapmaya başlamışlardır. Kendi tempolarıyla değişimi yakalamış ve geleceği kucaklamışlardır. Bu aşama, bir başka büyük değişiklik nedeniyle yeni bir geçiş döngüsü başlayana kadar devam edecektir.

Değişim Sürecinde Oynanan Bazı Roller ve Liderler

Değişim sürecinde liderlerin işini zorlaştıran, kafa karıştıran bazı roller oynanmakta ve değişime yardımcı olmayan davranışlar sergilenmektedir. Değişim liderlerinin bu rolleri bilmesi ve bunlarla baş edebilmesi gerekir:

Kurbanlar: Diğer insanlar tarafından kullanıldıklarını ya da kontrol edemedikleri olayların akıntısına kapıldıklarını düşünürler. Kendilerini umutsuz ve yardıma muhtaç hissederler. Bağımlılık duygusu ile kurban rolünü üstlenmiş olurlar. Sürekli olarak başkalarının ona bir şeyler yaptığından, fikrinin sorulmadığından, hiçbir şeyden haberi olmadığından, sonunda hep başkalarının istediğinin olduğundan şikayet ederler.
Alaycılar: Başkalarının yaptığı ya da düşündüğü her şeyde her zaman hata bulan kişilerdir. Her konuya alaycı bir şekilde yaklaşırlar. İnsanlara ve ilişkilere bakışları hep şüphecidir. Onlara yol gösterecek ya da fikirlerinin değişmesini sağlayacak birilerini ararlar. Bulduklarında da onların öneri ve fikirleri ile dalga geçerek rollerini oynarlar.
Seyirciler: Bir kenarda durup gözlem yapan, ancak katılımcı olmayan insanlardır. Gözlemler, sessizce yargılar ve değişim sürecine seyirci kalmayı tercih ederler. Hiçbir şeyi değiştirmeden kendi bildiklerince çalışmaya devam ederler. Değişimi zamana bırakmayı önerir ve olayların doğal akışının yeterli olacağını kabul ederler.

Şüphesiz, bir organizasyonda çalışanların mutlaka bu üç rolden birini oynayacağı iddia edilemez. Ancak az da olsa bu rolleri oynayanların bulunması değişim liderlerinin işini zorlaştıracaktır.

Değişim liderlerinin bu rollerden ya da daha yukarda bahsedilen duygusal tepkilerden kaynaklanan sorunları aşabilmesi için izleyebilecekleri bazı yol ve yöntemler bulunmaktadır. Böyle bir yolu izleyen liderin organizasyonda değişimin benimsenmesi ve duygusal tepkilerin azalması açısından şansı daha yüksek olacaktır.

Değişimin nedenlerini açıklamak: İnsanlara değişimin neden gerekli olduğu açıklıkla söylenmeli, onlara olabildiğince fazla bilgi verilmelidir. Yeni gelişmeler olduğunda hemen bilgilendirilmelidirler.
İnsanlarla kişisel olarak konuşmak: Bültenler, genelgeler, mektuplar yerine yüz yüze konuşmak, duygu ve düşünceleri doğrudan ifade etmek gerekir. Yazı, genellikle tepkilerden kaçınmak için kullanılır.
İnsanlara gerçekleri söylemek: Doğru olmayan ya da saklanan bilgiler ve cevaplandırılmayan sorular dedikodu değirmenini harekete geçirir. Gerçeklerin konuşulmadığı yerlerde belirsizlik, korku, kuşku, gerilim gibi duygular daha da yoğunlaşacaktır.
Duyguları paylaşmak: Başarılı değişim liderleri duygularını saklamazlar, insanların duygularını anlamak ve paylaşmak için özellikle çaba gösterirler.
Cesaretlendirmek: İnsanları, gecikmeden harekete geçmeleri, yeni yönde ve yeni beceriye doğru adım atmaları için cesaretlendirmek gerekir. Lider, ilk adımı atan kişi olmalı, rol modeli olarak cesaretini sergilemelidir. Tepkilerin ortadan kalkması için ilk deneyimleri lider kişisel olarak yaşamalıdır.

Özet ve sonuç olarak bir lider yöneticinin değişim dönemlerinde çalışanlarının duygularını anlama ve yönetme biçimi değişim süreci sonucunda elde edileceklerin miktarını ve niteliğini belirleyecektir. Değişim ile kazanılacaklar ve kaybedilecekler, lider yöneticinin değişim mesajını nasıl verdiğine ve fırsatları göstererek çalışanlarını değişime nasıl özendirdiğine bağlı olarak değişecektir. Sürekli değişimlerin çağı olan 21. yüzyılda yöneticilerin bu konuda üstün yetkinlikler geliştirmesi kaçınılmazdır. Değişimi yönetemeyenlerin çok yakın bir gelecekte artık hiçbir şeyi yönetemeyecekleri çok açık bir gerçektir.

Kaynaklar:

Ø Barutcugil, Ismet, Duyguların Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2002

Ø Scott, C.D., Jaffe, D.T., Managing Personal Change, Crisp Publ., 1989

Ø Boehm, B., Logan, L., Turbulent Teams: Navigating Through Conflict During Change, ASTD, 18 May 1997

(İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dergisi, Sayı 14, Ağustos-Eylül 2003'te yayınlanmıştır.)